Ложка дегтя в бочке меда, Или о сплоченности команды.
Автор: Евгения Тополова

Наверное, каждый хороший руководитель мечтает создать идеальную команду – сплоченную, с хорошим психологическим климатом, быстро и качественно выполняющую поставленные задачи, умеющую принимать нестандартные и эффективные решения. Одним это удается, другим – пока нет. Но бывает и так, что эта задача решается наполовину – в группе создается дружеская, теплая атмосфера. Давайте посмотрим, как она может влиять на результаты работы этой группы.

Основа западного понимания команды – достижение общей цели. Для людей Востока главное – причастность к группе, четкое распределение ролей и статусов. Национальные особенности России диктуют свою специфику: больше всего наши соотечественники ценят в командной работе хорошие отношения друг с другом. На первый взгляд, в этом нет ничего плохого. Однако чрезмерная ориентация на дружный коллектив, взаимную поддержку и лояльность может привести к особому поведению людей в группе, называемому групповым мышлением.

28 января 1986 года с космодрома штата Флорида должен был стартовать космический челнок «Челленджер». Однако через несколько минут после старта корабль с семью космонавтами на борту взорвался в воздухе. Президентская комиссия по расследованию этой трагедии в качестве первичной причины указала ошибки при принятии решения. Инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, изначально возражали против запуска ракеты, однако позже пересмотрели свое мнение. Люди, принявшие решение о старте «Челленджера», проработали вместе много лет. По мнению экспертов, именно наличие сплоченной группы, считавшей, что коллективный разум не ошибается, привело к чрезмерному оптимизму и склонности к риску в этой роковой ситуации.

Конечно, это экстремальный пример, но в повседневной жизни предприятия можно обнаружить немало случаев проявления тех же особенностей работы очень сплоченных групп. Что же такое групповое мышление? Одно из его проявлений – стремление как можно скорее достичь согласия. Часто люди стремятся прийти к общему решению даже до того, как им становятся известны все основные данные о ситуации. Неудивительно, что при этом страдает качество сделанных выводов. Однако даже если один или несколько членов группы сомневаются в качестве коллективного продукта, зачастую они держат свои сомнения при себе - гармония отношений часто оказывается важнее истины.

Нередко группы, в которых силен «командный дух», склонны переоценивать свои возможности - у людей складывается ощущение, что даже если каждый из них в отдельности и не обладает особыми талантами, вместе они составляют «супергруппу», которой по плечу любые задачи.

Кроме того, с детства мы помним, что «ум хорошо, а два – лучше». Следствием из этого правила для многих людей оказывается убеждение, что группа, как правило, не ошибается. А если это к тому же хорошо знакомые, уважаемые люди, с которыми вас связывают дружеские отношения? Поневоле засомневаешься в собственной правоте! Таким образом, стремление достичь единодушия иногда мешает людям мыслить объективно.

Нежелание спорить с коллегами имеет еще одно неприятное последствие, которое может обнаружиться уже после принятия решения. Нередко выясняется, что часть группы осталась при своем мнении (хотя и не сказала об этом) и будет действовать исходя из него. Причем в случаях группового мышления люди молчат не из-за боязни каких-либо санкций и не потому что тема для них безразлична, а чтобы «не нарушать общего согласия».

Кстати о санкциях. Как правило, отношения в таких группах регулируются не наказаниями, а стремлением демонстрировать сплоченность. Но несмотря на это, один или несколько участников процесса могут занять позицию «жандарма умов». Часто в этой роли оказывается лидер группы, заинтересованный в достижении согласия. Сначала он просто перестает слушать высказывания, не совпадающие с общим потоком, а если это не помогло, останавливает возникающие дискуссии и напоминает о том, что «мы все в одной лодке, которую не следует раскачивать». Неявным наказанием при этом становится «отлучение» от группы строптивого человека, отстаивающего свои позиции, или лишение его привычной эмоциональной поддержки. При этом, как правило, возможности и действия лидера никто не подвергает сомнению.

Излишняя лояльность к группе часто приводит к давлению на других людей, и даже на группы, имеющие отличную от нашей точку зрения. Не исключено, что для достижения своих целей сплоченный коллектив может принять решения или совершить поступки, выходящие за рамки этики и общепринятых норм. Причем каждый из них в отдельности скорее всего не пошел бы на это. Яркий пример этого – действия детских и подростковых компаний, подчас принимающие экстремальные формы. В условиях бизнеса специалисты говорят о феномене «сдвига к риску» - в процессе совместной выработки решения группа может принять более рискованные варианты, чем это сделал бы любой из ее участников.

Можно ли избежать негативных последствий излишней групповой сплоченности? Как правило, группы, члены которых достаточно компетентны и склонны к критическим оценкам, не становятся жертвами группового мышления. Хорошей профилактикой является также четкое распределение ролей в команде – при этом снижается риск коллективной безответственности.

Наиболее ярко групповое мышление проявляется в стрессовых ситуациях. Оказавшись под давлением обстоятельств, члены группы как правило, еще больше сближаются, начинают искать друг у друга защиты и одобрения. В таком случае полезно направить эту энергию не на поиски внешнего врага, а на расширение поля зрения в проблемной ситуации.

Часто может оказаться полезным официальное назначение «скептика», в задачу которого входит поиск слабых мест в предлагаемых вариантах. В этом случае группа отнесется к критике лояльнее – «дело не в человеке, это у него работа такая». Конечно, нельзя все время поручать роль скептика одному и тому же участнику – иначе в конечном счете коллектив все-таки ополчится на него и перестанет его слушать. Хорошо если в этой роли по очереди побывает каждый человек.

Нередко оказывается полезным приглашение в группу новых людей, даже если они будут являться только наблюдателями. Причем эти наблюдателями могут быть как эксперты, дающие специальную информацию, так и «наивные» или «недостаточно опытные», но любопытные люди, задающие много вопросов «на понимание». Практика показывает, что в этом случае объективность решений и действий участников возрастает.

Конечно, в ходе работы команды очень многое зависит от ее лидера. Чтобы избежать чрезмерного влияния своего авторитета, лидер должен стремиться к непредвзятости – он описывает стоящие перед группой проблемы, перечисляет доступные в данной ситуации ресурсы, но не выражает явного предпочтения тому или иному варианту решения. Его задача также – поддерживать и развивать критическое мышление и объективность в группе. Это не означает, что должна поощряться огульная критика, здесь вполне может быть применимо старое правило: «Возражаешь – предлагай». Таким образом группа может получить больше вариантов выбора. Наконец, если в ходе обсуждения все же не удалось избежать проявлений группового мышления, руководитель может отложить окончательное принятие решения и дать участникам время на самостоятельное обдумывание и анализ.