написать письмо

 

 

Как создать боеспособную команду
Автор: Алексей Арефьев,

Эффективная, способная самостоятельно решать свои проблемы команда – мечта любого руководителя. Как сформировать такую команду? И нужен ли такой команде «командир»?

Разнообразие форм, единство содержания
Согласно классике менеджмента командой можно назвать практически любой коллектив - совет директоров, 11 футболистов, пятерых официантов из одной смены, бригаду строителей, группу программистов и т.п. - если он, во-первых, достигает стоящих перед ним целей и задач, а, во-вторых, демонстрирует высокую эффективность работы при уменьшении управленческих издержек. Хорошая внутренняя самокоординация группы позволяет получить максимум пользы от каждого отдельного сотрудника и повысить производительность группы в целом.
Непременные условия создания «команды-мечты» - желание и умение членов команды организовать эффективное, конструктивное взаимодействие плюс профессиональная компетентность.
На этом методическое пособие по формированию команд можно было бы и закончить. Казалось бы, собрал руководитель специалистов нужной квалификации, поставил цель, замотивировал, обучил эффективным коммуникациям и - свободен, сотрудники сами все сделают, такой команде командир не нужен. Увы, не тут-то было…
Командир команде нужен!
И приходится руководителю свою команду строить – и в прямом, и в переносном смысле. Часто приемы управления, казавшиеся верхом эффективности еще вчера, сегодня не только не работают, а воспринимаются «в штыки». И ничего удивительного – команда, как любой коллектив, развивается вместе с людьми и своим окружением.
Вечный вопрос: что должен делать руководитель, чтобы планомерно развивать команду, постепенно проводя ее через известные стадии (ориентацию, разочарование, интеграцию) к последней и решающей - эффективной работе? Согласно известному правилу Парето, надо делать 20% всего необходимого, чтобы получить 80% результата. Как определить эти необходимые 20%?

20% условий, или гигиенические факторы
Существует ряд необходимых условий, без которых продуктивную команду не построить.
Цель
У команды обязательно быть цель, поставленная по всем правилам, т.е. достижимая, измеримая, конкретная и одинаково понимаемая всеми членами команды, с определенными сроками ее достижения и, желательно, связанная с целями и задачами компании в целом и смежных подразделений. Ожидаемый руководителем результат достижим только тогда, когда все эти условия соблюдаются одновременно, а это совсем не просто.
Мотивация
Члены команды должны быть замотивированы на достижение поставленной цели. Правда, бонуса или премии за результат часто бывает недостаточно. Наивысшие показатели производительности достигаются тогда, когда и цели, и способы их достижения (основанные на системе базовых ценностей) в полной мере разделяются всеми членами команды.
Наблюдательный руководитель знает, кто в его коллективе как относится к целям. Если это не очевидно, если мотивация кого-то из сотрудников неожиданно падает, на это нужно обязательно отреагировать - возможно, поговорить с человеком об этом.
Квалификация
Для решения поставленной задачи членам команды нужны профессиональные знания и навыки, набор которых целиком зависит от сферы деятельности команды и ее целей. Если знаний и навыков в какой-либо области в команде не хватает, или они «уходят» вместе с людьми, приходится добывать их «на стороне» - т.е. нанимать новых специалистов или консультироваться. А это тоже особый навык. Зрелая команда должна быть способна справляться с этой задачей самостоятельно.
Коммуникативная компетентность
Выговорить сложно, но именно так этот навык и называется. Даже если члены коллектива замотивированы на достижение поставленной цели и достаточно профессиональны, им может помешать добиться успеха элементарная неспособность договориться.
Просто удивительно, сколько вполне перспективных коллективов и рабочих групп не в состоянии стать командой только потому, что не могут найти общего языка и справиться с разногласиями. Следовательно, базовые коммуникативные навыки и так называемая "социальная компетенция" должны обязательно присутствовать у всех членов команды: людей необходимо учить общаться и договариваться.
Размер команды
Чем меньше ваша команда, тем она более управляема на начальном этапе, а это -залог успеха. Сама возможность разместить рабочую группу в одном помещении существенно упростит задачу организации и сплочения коллектива. Кроме того, считается, что в группах, где больше пяти-шести (а по моим оценкам – трех) человек, уже начинают появляться неформальные лидеры, а с ростом численности группы ее социальная структура усложняется в геометрической прогрессии.
По моему опыту, один руководитель может справиться с рабочей группой численностью до 10, в редких случаях до 15 человек. Да и то тогда, когда люди подчинены только ему.

Первые 10% усилий: использовать цель
В компании, где мне удалось не так давно побывать, на дверях некоторых офисов (конечно, с внутренней стороны) были вывешены два документа: в одном речь шла о стратегии компании на 2002-2003 гг., в другом – о целях отдела на год. Кто, для чего вывесил эти документы, и работают ли они?
Оказалось, это инициатива руководителя по управлению проектами. Он считал (и небезосновательно), что наглядность и четкость целей устраняет неопределенность и повышает мотивацию сотрудников, а, кроме того, дает руководителю инструмент контроля и управления: вот, стало быть, чего от нас ждет компания, и не говорите потом, что не знали. По его словам, ожидаемый эффект в целом был достигнут.
К удивлению руководителя, его действия имели совершенно неожиданные последствия. Однажды он краем уха услышал, как член одной из рабочих групп (видимо, это был программист-разработчик) в разговоре с менеджером так аргументировал необходимость решения некой проблемы: «Ну и что, что это денег стоит! Используя новую библиотеку вместо старой, мы сможем писать подобные модули раза в два быстрее! Хотим мы к концу года закончить этот проект или нет?! Вон, на двери написано, что хотим!»
В данном случае цель для сотрудника стала "высшей инстанцией". Цель команды, известная и понятная всем, может и должна использоваться руководителем как инструмент решения проблем и улаживания разногласий. Тогда у сотрудников разовьется навык "целевого мышления", иначе говоря - ориентация на результат. Для российской деловой культуры развитие этого навыка имеет критически важное значение. Поняв и приняв цель, сотрудники получат и руководство к действию, и универсальный инструмент измерения целесообразности (а иногда и эффективности) тех или иных вариантов решений. При желании и умении конструктивно обсуждать и приходить к согласию это, по моему мнению, и составит почти 80% успеха. Кстати, о желании договариваться…

Hosted by uCoz